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Der Fluch des Vertriebsleiters: Man bekommt, wofür man bezahlt

Der Fluch des Vertriebsleiters 3/3:
Diese kleine Serie basiert auf einer realen Erfahrung, die ich in meiner beruflichen Laufbahn als HR-Direktor in einem multinationalen Unternehmen gemacht habe. Es ist ok, zunächst einmal erstaunt zu sein, aber dann gehen Sie bitte und stellen Sie sicher, dass es nicht auch in Ihrem eigenen Unternehmen passiert.
1. Der verlorene Vertriebsleiter
2. Das fehlende Vertriebsteam
3. Man bekommt, wofür man bezahlt


Ich habe einmal einen Vertriebsleiter in einem Kundenunternehmen interviewt. Als er über die Verteilung seiner Arbeitskapazität sprach, erzählte er mir stolz, dass er mehr als 90% seiner Zeit verkauft und den größten Teil der Umsatzerlöse für das Unternehmen generieren würde. Für ihn war dies ein großer Erfolg: denn, so seine Worte, die Umsatzerlöse würden dramatisch sinken, wenn er nicht mehr verkaufen würde.

Als ich ihn fragte, welchen Grund es für die geringe Vertriebsleistung seiner Mitarbeiter geben könnte, nahm er es so hin, dass ihn niemand überbieten kann, denn er war schon immer der Top-Vertriebsleiter - eigentlich ist er deshalb Vertriebsleiter geworden. 

Als ich ihn fragte, ob er lieber Handelsvertreter oder Manager sein möchte, war die Antwort sehr einfach: "Wenn ich nur Handelsvertreter wäre, hätte ich den Titel Manager nicht mehr".

Es tat mir wirklich leid, als ich den Hammer fallen ließ und ihm sagte, dass er einfach nicht den Job des Managers mache - aber um ehrlich zu sein, konnte ich ihm nicht einmal die Schuld geben: Sein Vergütungspaket setzte sich aus einem Grundgehalt und einer Provision für die von ihm aus erster Hand generierten Verkäufe zusammen. 

Würde er also seinen Job wirklich machen, würde nicht nur der Umsatz der Firma dramatisch sinken, sondern während der Umsatz der Firma irgendwann wieder steigen würde - und zwar noch höher als in der Vergangenheit -, bliebe sein persönliches Gehalt weiterhin niedrig, weil er einfach keine Verkaufsprovision verdienen könnte. 

Das Gehalt ist der direkteste Ausdruck der realen Vision, der Werte und des Organigramms eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern und beeinflusst direkt, was getan wird - und was nicht: Jede Inkonsistenz in der Gestaltung der Gehaltsstruktur - sei es aus ehrlichem Versehen oder aus Gründen der bewussten Propaganda - wirkt sich auf die reale Leistung der Mitarbeiter aus.

Dieser Vertriebsleiter zum Beispiel wird sich immer auf seinen Verkauf konzentrieren. Selbst wenn sein Chef ihm sagen würde, er solle die Rekrutierungsbemühungen priorisieren und noch ein paar weitere Vertriebsmitarbeiter einstellen, sie anleiten und zu Spitzenkräften entwickeln, wäre es ziemlich unwahrscheinlich, dass er sich wirklich voll dafür einsetzen würde - einfach weil es für ihn nichts zu gewinnen gibt - eigentlich würde er sogar seine Verkaufsprovision verlieren und sein persönliches Einkommen senken.

Die Vergütungsphilosophie eines Unternehmens ist entscheidend für den Erfolg: Ich habe einmal für ein Unternehmen gearbeitet, das eine großzügige globale Gewinnbeteiligung, ein von McKinsey entwickeltes und implementiertes Performance Management System und eine schlanke und agile Belegschaft dank einer Entlassung von mehr als 30% der Mitarbeiter in der chinesischen Niederlassung hatte, die nie (eigentlich bis heute - und ich bin schon vor einigen Jahren gegangen) einen Weg gefunden hat, um profitabel zu werden. Denn am Ende hat der einzelne Arbeiter, Angestellte oder Manager nicht wirklich verstanden, wie sein/ihr Gehalt mit dem Erfolg der lokalen Niederlassung zusammenhängt - und wie er/sie ihn und damit sein/ihr eigenes Gehalt beeinflussen kann. Eigentlich gab es keinen Zusammenhang. Oder anders gesagt, der Bonus wurde so lange gezahlt, wie das Unternehmen global profitabel war - ob die Niederlassung ihren Anteil einbrachte oder nicht.

Man muss nicht alle Fehler aus der Geschäftswelt kopieren. Wenn der Moment kommt, in dem man sich entscheidet, ob man kaum überleben oder verrückt wachsen soll, dann sollte die Antwort natürlich lauten: Wachsen. Aber das wird auch der Moment sein, in dem man sich einige Gedanken macht und die Schlussfolgerungen durchzieht.

  • Welche Fähigkeiten, Einstellungen, Kenntnisse, ... halten Sie für wirklich wertvoll für Ihr Unternehmen? 
  • Welche Art von Verhalten und Ergebnissen streben Sie an? 
  • Und wie können Sie diese Verhaltensweisen und Ergebnisse messen und bezahlen? 
  • Wer wird in Ihrem Unternehmen befördert, und aus welchen Gründen?
  • Und wie stellen Sie sicher, dass sie den Erwartungen gerecht werden? 

Ihre Mitarbeiter müssen Ihre Vision des Unternehmens wirklich verstehen, um sich voll und ganz für Ihre Vision, Ihre Strategien und Ihre Geschäftsergebnisse einsetzen zu können. Um dies zu erreichen, ist es unerlässlich, dass die Geschäftsanforderungen, die Unternehmenswerte und die Vergütungsphilosophie perfekt aufeinander abgestimmt sind - andernfalls werden konkurrierende Botschaften Verwirrung und Konflikte erzeugen. 

In unserem Beispiel müsste die Vergütungsstruktur und das Anreizsystem des Vertriebsleiters völlig neu gestaltet werden: denn im Moment wird er für die Vertriebsaktivitäten bezahlt, ist aber für die Vertriebsleitung zuständig. Am Ende bekommt man immer das, wofür man bezahlt: und das bedeutet, dass heute niemand seine Arbeit als Manager macht. Also entweder ist die Position unnötig - dann streichen Sie sie. Oder sie ist notwendig - dann wird wichtige Arbeit nicht erledigt - wie in meinem Beispiel, mit schädlichen Folgen für die Geschäftsentwicklung. All das klingt jetzt ganz offensichtlich - aber glauben Sie mir, ich habe dieses Beispiel gewählt, weil ich viel zu viele ähnliche Fälle im wirklichen Leben gesehen habe. 


Am Ende dieser kleinen Serie möchte ich Ihnen drei kleine Ratschläge geben, um diese "Flüche" zu brechen:" 

  • Stellen Sie sicher, dass die Leute ihre Rolle in Ihrer gesamten Geschäftsvision verstehen und warum sie wichtig sind: sich als Teil von etwas Größerem zu fühlen, erhöht die Motivation und das Engagement, und die genaue Kenntnis der eigenen Verantwortung führt zu einer konzentrierteren Arbeit. Es ist ein bisschen wie in einem Orchester: jeder muss seinen Part gut spielen können, aber es braucht den Dirigenten, um diese Teile harmonisch zusammenzubringen und so eine großartige Leistung zu erbringen.
  • Machen Sie Ihre Vision des Unternehmens handlungsfähig und definieren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Standards für Ergebnis, Verhalten und Leistung: am Anfang so konkret wie möglich und Schritt für Schritt mit immer mehr Freiheiten in der Ausführung. Nur wenn jeder genau weiß, was er/sie tun soll und wie der Erfolg gemessen wird, kann er/sie effektiv zum Erfolg der Organisation beitragen. 
  • Stellen Sie sicher, dass Stellenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Gehaltsscheck perfekt aufeinander abgestimmt sind: Am Ende werden sich die Mitarbeiter immer auf das konzentrieren, wofür sie bezahlt werden - also lassen Sie das Geld, das Sie in sie durch Gehalt, Boni und Incentives investieren, zählen. Ein Vertriebsmitarbeiter sollte für erfolgreiche Verkäufe belohnt werden, ein Buchhalter für perfekte Buchhaltung und ein Manager für inspirierende Führung, nachhaltige Personalentwicklung und effiziente Organisation, um nur einige Beispiele zu nennen.

Folgen Sie einfach diesem Ratschlag, und Sie werden Ihre Organisation langsam in einen freudigeren, energischeren und profitableren Arbeitsplatz verwandeln. Machen Sie es einfach, Schritt für Schritt. 

Wenn Sie es vorziehen, von Experten professionell unterstützt zu werden, die bereits erfolgreich Unternehmen durch diesen Wandel geführt haben, können Sie uns natürlich auch einfach anrufen.

Hong Liu

Von Hong Liu

Hong ist eine erfahrene HR-Expertin für herausfordernde Geschäftssituationen: Wenn Sie ein Umfeld schaffen wollen, das für Top-Führungskräfte attraktiv ist, oder eine effiziente Personalverwaltung aufbauen wollen, ist sie die perfekte Wahl: Seit mehr als 10 Jahren hat sie in multinationalen Unternehmen erstaunliche Ergebnisse erzielt, wie z.B. die erfolgreiche Integration zweier Unternehmenskulturen nach einer Fusion, oder den Aufbau eines neuen Werks von 0 auf 450 Mitarbeiter in zwei Jahren, oder die Schaffung eines asienweiten Managemententwicklungsprogramms für mehr als 120 Nachwuchstalente.