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La maledizione del direttore delle vendite: il team di vendita mancante

La Maledizione del Direttore Commerciale 2/3:
Questa piccola serie si basa su un'esperienza reale che ho avuto nella mia carriera professionale come direttore delle risorse umane in una multinazionale. All'inizio è giusto stupirsi, ma poi, per favore, andate e fate in modo che non succeda lo stesso nella vostra azienda.
1. Il Responsabile Vendite perse
2. Il team di vendita mancante
3. Si ottiene ciò per cui si paga


Quando si guarda il profilo del ruolo di un Sales Manager, una delle sue responsabilità sarà sicuramente "sostenere le attività di reclutamento e assemblare attivamente persone di talento nell'organizzazione di vendita" con il corrispondente KPI "numero di agenti di vendita su piano aziendale".

E questo è tutto? Se si utilizza il ciclo PDCA (Plan Do Check Act), diventa subito evidente che si è ancora nella fase "Plan" del processo. È importante, ma è solo il primo inizio del processo. Perché una volta che i concetti sono sviluppati, è il momento di trasformarli in compiti attuabili, e questo è in realtà il passo necessario per portare la vostra visione del business sulla terra. Molte aziende possono fornire descrizioni di lavoro scritte in modo molto decente, ma solo poche le prendono davvero sul serio e le implementano in modo coerente nel reclutamento e nella gestione dei talenti in seguito. Per tutte le altre, immaginate cosa succede quando ognuno crea la propria interpretazione e la applica in base al proprio business focus individuale (o senza alcun focus), quanto sforzo viene fatto inutilmente, e quanto tempo ed energia viene sprecato nell'organizzazione.

Questa situazione vi sembra familiare? Allora è il momento giusto per sedersi insieme al vostro responsabile delle vendite e sviluppare una visione condivisa delle sue principali responsabilità, rendendolo responsabile utilizzando KPI misurabili e rendendo gli obiettivi tangibili dando esempi specifici di attività che porteranno al successo utilizzando verbi attuabili.

Sostenere", per esempio, non è un verbo che si può fare: non c'è responsabilità per il risultato, anzi, non si definisce nemmeno un risultato specifico. Cosa deve succedere per vedere raggiunto questo KPI? O, peggio ancora, come spiegare nella stagione dei bonus che questo KPI non è stato raggiunto? 

In questa trappola ho visto molte aziende, grandi e piccole: verbi non attuabili come "sostenere, assicurare, supervisionare..." ovunque nelle descrizioni dei lavori. Naturalmente la tua visione delle attività connesse non si realizzerà quasi mai: perché l'interpretazione (comoda) del responsabile delle vendite potrebbe essere un po' diversa dalla tua.

Questo non significa necessariamente che le persone si difendano giocando con le parole. Mettiti nei panni del tuo direttore commerciale, forse è la prima volta che fa un business leader nella vita, forse anche senza essere stato addestrato per il ruolo o senza che gli sia stato detto come ricoprirlo: è molto probabile che lei/lui semplicemente non abbia idea di cosa significhi realmente "supporto" o "assicurare" in questo contesto, e quindi lo sforzo migliore è quello di assicurarsi che sia di supporto. Lo stesso potrebbe essere vero anche per i manager "senior" o "esperti": quando mi è stato chiesto se hanno supportato il processo di assunzione, la risposta che ho sentito spesso è stata "certo che lo faccio!" Traduzione: non creerò mai ostacoli o renderò le cose complicate nell'assunzione di nuove persone, a patto che gli altri facciano il lavoro.

Probabilmente non è esattamente quello che avevi in mente quando hai scritto nella Job Description l'obiettivo "sostenere le attività di reclutamento e riunire attivamente persone di talento nell'organizzazione di vendita" - quindi potresti aver bisogno di fornire una traduzione per il tuo responsabile delle vendite: questo servirà non solo ad allineare la tua visione con la sua, ma anche a consentire una supervisione più strutturata e conveniente in futuro. Immagino che già sospetti ciò che deve essere fatto - per sviluppare compiti realizzabili che portino agli obiettivi della Job Descriptions insieme al tuo responsabile delle vendite, ad esempio:

"sostenere le attività di reclutamento..." 

  • scrivere la descrizione del lavoro dell'agente di vendita 
  • pianificare la tempistica per i colloqui e la formazione di orientamento 
  • organizzare un incontro con il reclutatore per spiegare i requisiti e la tempistica

"Assicurare il numero di agenti di vendita su business plan".

  • dal 2° trimestre, 4 nuovi agenti di vendita sono presenti ad ogni inizio trimestre 
  • 50% dei nuovi arrivati superano il periodo di prova
  • … 

Per ogni compito, definite insieme una linea temporale e il risultato in forma scritta - perché solo se lo scrivete sarà ricordato e potrebbe davvero accadere. Allo stesso tempo dovreste definire delle sessioni di revisione a intervalli regolari per sostenere e controllare i progressi: questo è l'unico modo in cui potete influenzare il risultato di un importante progetto strategico nella vostra area di responsabilità - quindi prendetevi il tempo per farlo e non improvvisate. 

Allo stesso tempo è una grande opportunità per identificare il bisogno di supporto del vostro responsabile delle vendite per fornire i risultati necessari - come ad esempio una formazione dedicata ai colloqui di assunzione. Ma non solo: permette anche di valutare le sue soft skills, le sue conoscenze e le sue responsabilità. Se fatto bene, si tradurrà in un investimento più intelligente e più conveniente nella sua futura carriera, a beneficio sia del responsabile delle vendite che dell'organizzazione.

Ti sento dire: "ma questo costa troppa energia, e preferirei fare tutto da solo in metà del tempo". Naturalmente hai ragione su questo - hai l'esperienza, le conoscenze e le capacità per questo. Ma naturalmente ti sbagli anche su questo. Perché semplicemente non è più il tuo lavoro. 

Immagina di essere un insegnante e di scrivere gli esami finali per ogni singolo studente - come verrebbe valutato il tuo rendimento? Semplice - un fallimento totale. Certo: perché è compito dell'insegnante preparare gli studenti, in modo che siano loro stessi a superare il test, non scrivere il test per loro. Un giorno forse alcuni di questi studenti diventeranno insegnanti - e allora tutti noi speriamo che non solo sappiano come superare un test, ma che sappiano anche preparare gli altri a superarlo. Esattamente lo stesso vale per un leader: non è compito tuo fare il lavoro da solo, ma permettere ai tuoi subordinati di fare il lavoro in modo autonomo.

Solo crescendo in una nuova posizione, sviluppando una nuova mentalità e nuove competenze, si può avanzare nella carriera: lo stesso vale per i manager che hai promosso o assunto - e molti di loro avranno bisogno del tuo supporto per crescere al di là del loro ruolo di esperti. È un grande investimento del tuo tempo, ma una volta impostato diventerà un grande risparmio di tempo perché ti permetterà di delegare in modo efficiente in futuro, facendo spazio a progetti strategici. L'altra lezione di questa piccola storia è pianificare in modo intelligente: definire obiettivi ben definiti e suddividerli in compiti attuabili è il fondamento stesso del management. Ma solo quando inizierai a delegare questi compiti in modo coinvolgente e motivante, cominceranno ad apparire risultati reali: e questo è il nucleo della leadership. 

Hong Liu

Di Hong Liu

Hong è un'esperta di risorse umane con esperienza per situazioni di business impegnative: se si vuole creare un ambiente attraente per i talenti di alto livello nella leadership o costruire un'amministrazione efficiente delle risorse umane, lei è la scelta perfetta. Per più di 10 anni ha creato risultati sorprendenti in multinazionali, come l'integrazione di successo di due culture aziendali dopo la fusione, o la costruzione di un nuovo stabilimento da 0 a 450 dipendenti in due anni, o la creazione di un programma di sviluppo manageriale in tutta l'Asia per più di 120 giovani talenti.