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La maledizione del direttore delle vendite: si ottiene ciò per cui si paga

La Maledizione del Direttore Commerciale 3/3:
Questa piccola serie si basa su un'esperienza reale che ho avuto nella mia carriera professionale come direttore delle risorse umane in una multinazionale. All'inizio è giusto stupirsi, ma poi, per favore, andate e fate in modo che non succeda lo stesso nella vostra azienda.
1. Il Responsabile Vendite perse
2. Il team di vendita mancante
3. Si ottiene ciò per cui si paga


Una volta ho intervistato un responsabile vendite di un'azienda cliente e, parlando dell'assegnazione della sua capacità lavorativa, mi ha detto con orgoglio che più di 90% del suo tempo ha venduto, e che avrebbe generato la maggior parte dei ricavi di vendita per l'azienda. Per lui è stato un grande successo: perché, secondo le sue parole, i ricavi sarebbero calati drasticamente se non avesse più venduto.

Quando gli ho chiesto, che motivo poteva esserci per le scarse prestazioni di vendita dei suoi subordinati, in un modo che lui dava per scontato che nessuno potesse superarlo. Perché è sempre stato il migliore nelle vendite - in realtà, questo è il motivo per cui è diventato il responsabile delle vendite. 

Quando gli ho chiesto se preferisce essere un agente di vendita o un manager, la risposta è stata molto semplice: "Se fossi solo un agente di vendita, non avrei più il titolo di manager".

Mi è dispiaciuto molto per lui quando ho fatto cadere il martello e gli ho detto che semplicemente non stava facendo il lavoro del manager - ma ad essere onesti, non potevo nemmeno biasimarlo: il suo pacchetto retributivo era composto da uno stipendio base e da una commissione per le vendite che ha generato in prima persona. 

Quindi, se facesse davvero il suo lavoro, non solo le entrate dell'azienda diminuirebbero drasticamente, ma mentre le vendite dell'azienda tornerebbero a salire - e anche più alte di quanto non fossero mai state in passato -, il suo stipendio personale continuerebbe a rimanere basso. Perché semplicemente non ci sarebbe alcuna commissione di vendita che potrebbe guadagnare. 

Lo stipendio è l'espressione più diretta della visione reale, dei valori e degli organigrammi di un'azienda nei confronti dei suoi dipendenti, e influenza direttamente ciò che sarà fatto - e ciò che non è fatto: qualsiasi incoerenza nel disegno della struttura salariale - sia per errore onesto che per ragioni di propaganda deliberata - avrà un effetto sul rendimento reale del personale.

Questo direttore delle vendite, per esempio, si concentrerà sempre sulle sue vendite. Anche se il suo capo gli dicesse di dare priorità alle attività di reclutamento e di assumere qualche agente di vendita in più, di guidarli e di farli diventare dei veri e propri top performer, sarebbe piuttosto improbabile che si impegnasse a fondo in questo senso. Semplicemente perché non c'è nulla da guadagnare per lui - in realtà ci rimetterebbe persino la sua commissione di vendita e abbasserebbe il suo reddito personale.

La filosofia retributiva di un'azienda è essenziale per il suo successo: una volta ho lavorato per un'azienda con un generoso schema di partecipazione agli utili a livello globale, un sistema di gestione delle prestazioni sviluppato e implementato da McKinsey e una forza lavoro snella e agile grazie a un licenziamento di oltre 30% del personale della filiale cinese, che mai (in realtà, fino ad oggi - e me ne sono andato parecchi anni fa) ha trovato un modo per diventare redditizio. Perché alla fine il singolo lavoratore, dipendente o manager non capiva veramente come il suo stipendio fosse collegato al successo della filiale locale - e come influenzarlo, e attraverso di esso il suo stesso stipendio. In realtà, non c'era nessuna correlazione. O in altre parole, il bonus veniva pagato finché l'azienda era redditizia a livello globale - se la filiale portava o meno la propria quota.

D'altra parte non dovete copiare tutti gli errori commessi nel mondo degli affari. Quando arriva il momento di decidere il tempo per sopravvivere a malapena o crescere follemente, allora naturalmente la risposta dovrebbe essere quella di crescere. Ma questo sarà anche il momento di mettere in chiaro alcune idee e di seguire le conclusioni.

  • Quali competenze, attitudini, conoscenze, ... pensi che siano davvero preziose per la tua azienda? 
  • Che tipo di comportamento e di risultati si sforza di ottenere? 
  • E come potete misurare e pagare per questi comportamenti e risultati? 
  • Chi verrà promosso nella vostra azienda e per quali motivi?
  • E come vi assicurerete che siano all'altezza delle aspettative? 

I vostri collaboratori dovranno comprendere realmente la vostra visione del business per impegnarsi pienamente a contribuire alla vostra visione, alle vostre strategie e ai vostri risultati di business. Per far sì che ciò avvenga, è essenziale che le esigenze del business, i valori aziendali e la filosofia retributiva siano tutti perfettamente allineati - altrimenti i messaggi concorrenti creeranno confusione e conflitti. 

Nel nostro esempio, la struttura salariale e il sistema di incentivi del direttore commerciale dovrebbero essere completamente ridisegnati: perché al momento è pagato per le attività di vendita, ma è responsabile della gestione delle vendite. Alla fine, si ottiene sempre quello per cui si paga: e questo significa che nessuno fa il suo lavoro come manager oggi. Quindi o la posizione non è necessaria - allora cancellala. Oppure è necessaria - allora il lavoro importante non viene svolto - come nel mio esempio, con risultati dannosi per lo sviluppo del business. Tutto questo sembra abbastanza ovvio ora - ma credetemi, ho scelto questo esempio perché ho visto troppi casi simili nella vita reale. 


Alla fine di questa piccola serie, vorrei condividere con voi tre piccoli consigli per rompere queste "maledizioni". 

  • Assicuratevi che le persone comprendano la loro parte/il loro ruolo in tutta la vostra visione d'impresa e perché sono importanti: sentirsi parte di qualcosa di più grande aumenta la motivazione e l'impegno, e conoscere esattamente le proprie responsabilità porta a un lavoro più mirato. È un po' come in un'orchestra: ognuno deve essere in grado di suonare bene la sua parte, ma ha bisogno che il direttore d'orchestra riunisca queste parti in modo armonioso e quindi dia una grande performance.
  • Rendete attuabile la vostra visione dell'azienda e definite insieme ai vostri dipendenti gli standard di risultato, comportamento e performance: il più specifico possibile all'inizio, e passo dopo passo con sempre maggiore libertà nell'esecuzione. Solo se tutti sanno esattamente cosa devono fare e come si misurerà il successo, possono contribuire efficacemente al successo dell'organizzazione. 
  • Assicuratevi che le descrizioni delle mansioni, le responsabilità e la retribuzione siano perfettamente allineate: alla fine, i dipendenti si concentreranno sempre su ciò per cui vengono pagati - quindi fate in modo che contino i soldi che investite in loro attraverso lo stipendio, i bonus e gli incentivi. Un rappresentante commerciale dovrebbe essere premiato per le vendite di successo, un contabile per la perfetta contabilità, e un manager per la leadership ispiratrice, lo sviluppo sostenibile delle persone e l'organizzazione efficiente, per fare solo alcuni esempi.

Basta seguire questo consiglio per trasformare lentamente la vostra organizzazione in un luogo di lavoro più gioioso, energico e redditizio. Fate in modo che ciò avvenga, passo dopo passo. 

Se preferite essere assistiti professionalmente da esperti che hanno già guidato con successo le aziende in questa trasformazione, naturalmente potreste semplicemente chiamarci.

Hong Liu

Di Hong Liu

Hong è un'esperta di risorse umane con esperienza per situazioni di business impegnative: se si vuole creare un ambiente attraente per i talenti di alto livello nella leadership o costruire un'amministrazione efficiente delle risorse umane, lei è la scelta perfetta. Per più di 10 anni ha creato risultati sorprendenti in multinazionali, come l'integrazione di successo di due culture aziendali dopo la fusione, o la costruzione di un nuovo stabilimento da 0 a 450 dipendenti in due anni, o la creazione di un programma di sviluppo manageriale in tutta l'Asia per più di 120 giovani talenti.